به سازمان هایی که در زمینه های مربوطه خود به عنوان رهبران محصول در نظر گرفته می شوند مانند اینتل، گوگل، مایکروسافت، اپل، جنرال الکتریک، 3M، و فیلیپس و غیره نگاهی بیندازید. بدیهی است که سازمان ها کاملاً بر نوآوری و تحقیق و توسعه متمرکز هستند. توسعه، بهبود و خلق محصولات برای فردا و همچنین اندیشیدن به آینده. این اشتیاق و انگیزه ذاتی آنها برای نوآوری همراه با مدیریت هوشمندانه کسب و کار است که آنها را به رهبران تبدیل می کند.

این سازمان ها که به شدت روی تحقیق و توسعه و طراحی سرمایه گذاری می کنند، با چالش های متعددی در مدیریت فرآیند توسعه خلاقانه مواجه هستند. جدا از اینکه باید مبالغ هنگفتی را برای تحقیق و توسعه سرمایه گذاری کنند، آنها باید بهترین استعدادهای موجود در این صنعت را استخدام کنند. اغلب تیم‌های طراحی و توسعه خلاقانه می‌توانند بسیار بزرگ باشند و از صدها مهندس و دانشمندی تشکیل شوند که روی یک پروژه کار می‌کنند. این سازمان ها بهترین استعدادها را از دانشگاه ها و صنایع استخدام می کنند و بهترین محیط را برای کار برای آنها فراهم می کنند. برای اینکه یک رهبر محصول باشند، سازمان ها باید بهترین عملکرد و با استعدادترین تیم ها را داشته باشند که بتوانند همه مرزها را بشکنند و به چیزهای غیر قابل تصور فکر کنند.

مدیریت و پرورش خلاقیت در سطح فردی و مدیریت تیم های بزرگ از افراد بسیار خلاق می تواند بسیار چالش برانگیز باشد.. خواهید دید که این سازمان ها محیطی را ترویج می کنند که به تیم ها اجازه می دهد آزادانه فکر کنند، ریسک کنند و آزمایش کنند. لازم نیست هر ایده ای که فرد یا تیم مطرح می کند به عنوان یک محصول به نتیجه برسد. در واقع یک داستان جالب وجود دارد که در کلاس های دانشگاه در مورد IBM بازگو می شود. یکی از کارمندان IBM اتفاقاً خلاقانه فکر کرد و آزمایش او هزاران دلار برای سازمان هزینه داشت. وقتی آزمایش او شکست خورد، او را به کابین مدیر عامل فراخواندند. کارمند با این انتظار که از او بخواهند که اوراق خود را به دلیل ایجاد چنین خسارتی به سازمان بدهد، با در دست داشتن استعفای خود وارد عمل شد. مدیرعامل برگشت و گفت که سازمان به تازگی چنین سرمایه هنگفتی را برای آموزش کارمند سرمایه گذاری کرده است و از او انتظار دارد به نوآوری و آزمایش ادامه دهد. این در مورد همه سازمان هایی که پیشروان نوآوری و محصول هستند صادق است. با این حال، اجازه دادن به مردم برای تفکر، نوآوری و ریسک کردن به این معنی نیست که آنها پاسخگو نیستند. از سوی دیگر، این سازمان‌ها هنر و فرآیند مدیریت نوآوری را در مدیریت تیم‌های بزرگ توسعه‌دهنده یک محصول یا تیم‌های چند کارکردی که بر روی هر پروژه توسعه‌ای کار می‌کنند، کامل کرده‌اند. فرآیندهای دقیق ترسیم می شوند تا اطمینان حاصل شود که هر ایده گرفته شده، واجد شرایط، آزمایش و آزمایش می شود و همچنین مستند می شود. در مدیریت تیم های بزرگ که یک محصول را توسعه می دهند یا تیم های متقابل عملکردی که روی هر پروژه توسعه ای کار می کنند. فرآیندهای دقیق ترسیم می شوند تا اطمینان حاصل شود که هر ایده گرفته شده، واجد شرایط، آزمایش و آزمایش می شود و همچنین مستند می شود. در مدیریت تیم های بزرگ که یک محصول را توسعه می دهند یا تیم های متقابل عملکردی که روی هر پروژه توسعه ای کار می کنند. فرآیندهای دقیق ترسیم می شوند تا اطمینان حاصل شود که هر ایده گرفته شده، واجد شرایط، آزمایش و آزمایش می شود و همچنین مستند می شود.