دستیابی به رهبری محصول و حفظ برچسب ساده نیست. سازمان‌هایی که میلیون‌ها دلار را صرف تحقیق و توسعه و نوآوری می‌کنند، ممکن است وقتی محصول جدیدی را با موفقیت عرضه می‌کنند، احساس کنند که وارد شده‌اند. اما بازی تا پایان فاصله زیادی دارد. مسابقه تازه شروع شده است. آنها باید به نوآوری و توسعه تغییرات محصول جدید در جریان فعلی ادامه دهند و در همان زمان شروع به کار بر روی نمونه کارها جدید برای سالهای آینده قبل از منسوخ شدن نوآوری یا محصول فعلی کنند.

غالباً رقابت برای سازمان هایی مانند اینتل نیازی نیست از جانب سایر رقبا، بلکه از درون باشد. اینتل و 3M شاید شناخته شده ترین رهبران نوآوری در صنعت باشند. اینتل تصمیمی استراتژیک برای پیشروی در ریزپردازنده ها گرفت و در سال 1985 از حوزه موفقیت آمیز تراشه های حافظه خود خارج شد. از آن زمان این شرکت با بیش از 75 درصد سهم بازار بر بازار جهانی تسلط داشت. توسعه محصول و مدیریت ارشد این شرکت معتقدند که آنها همیشه همیشه روی تردمیل در حال دویدن هستند و میل طبیعی به حرکت سریعتر برای تولید سریعترین، کوچکترین و بهترین تراشه بعدی با سرعت بالاتر را دارند.

تبلیغاتی که نشان می دهد تراشه 386 نسل سوم اینتل تمام 9 عمر خود را داشته است، 486 مورد دارای دو عمر بوده و پردازنده Pentium دارای تمام تعادل عمر 9 است، نگرش سازمان به رهبری برند و محصول را به بهترین نحو نشان می دهد.

ایجاد و حفظ رهبری محصول نیاز به برتری در مدیریت و همچنین در تحقیق و توسعه دارد. در سناریوی فعلی، انجام تحقیق و توسعه بر روی ایده های نوآورانه جدید ساده نیست. این شامل میلیون ها دلار، امکانات اختصاصی و سفارشی و بهترین کارکنان ماهر و خلاق برای هدایت ایده های نوآورانه است. مدیریت در بسیاری از زمینه ها دارای چالش هایی است. گرفتن جهت و استراتژی درست برای سازمان شاید یکی از چالش های کلیدی باشد. اگر سونی بهترین «Walkman» را ایجاد کرد و اینتل سریع‌ترین ریزپردازنده‌ها را معرفی کرد، به این دلیل است که مدیر عامل، دیدگاه و استراتژی خود را برای سازمان درست کرده است. آنها می توانستند ایده ای را تجسم کنند و به آن شکل دهند که می تواند آینده باشد. اندی گروور تصمیم مهمی را برای تغییر تمرکز اینتل از حافظه به پردازنده های میکرو در سال 1985 گرفت که بهترین تصمیم بود.

دستیابی به استراتژی و چشم انداز مناسب برای سازمان از نظر رهبری محصول و نگرش به نوآوری آسان نیست. به خصوص در بخش فناوری که به سرعت در حال تغییر است، سازمان‌ها خود را با رقابت فناوری‌های در حال توسعه جدید که می‌توانند از خط تولید و نوآوری‌های فعلی پیشی بگیرند، مواجه می‌شوند. وضعیت اینتل نیز متفاوت نیست. درست زمانی که آنها روی بخش CPU و کامپیوتر برای نوآوری تراشه های سریعتر و با سرعت بالاتر سرمایه گذاری کردند، به نظر می رسد که این فناوری به طور کلی مسیر متفاوتی را نشان می دهد. نشانه ها حاکی از آن است که به نظر می رسد تلویزیون و ارتباطات در حال تسخیر و جایگزینی رایانه های خانگی هستند.

تیم مهندسی خلاق اینتل ممکن است بر روی نوآوری برای ساخت ریزپردازنده‌های نسل بعدی متمرکز باشد، اما این مدیریت ارشد است که می‌تواند روندهای دنیای بیرون را بررسی کند و در جهت سرمایه‌گذاری و نوآوری تصمیم‌گیری کند. اساساً نوآوری به کشف ارتفاعات جدید در همان بخش یا بخش فناوری محدود نمی شود، بلکه سازمان موفق می شود نوآوری را از منظری کاملاً متفاوت ببیند. آن‌ها راه‌های متعددی را برای جمع‌آوری ایده‌ها و اطلاعات در مورد نیازهای بازار، گرایش‌های فناوری مناسب و نوظهور دنبال می‌کنند که می‌تواند از ایده‌های آن پشتیبانی کند و آنها را قادر می‌سازد محصولی ملموس ایجاد کنند که آینده‌نگر باشد و مهم‌تر از آن، آنها به طور گسترده با مصرف‌کنندگان کار می‌کنند تا محصولات خود را اصلاح کنند. و به تعالی در مسیر انتخابی خود ادامه دهند.