سازمان هایی که رهبران محصول هستند، کارها را متفاوت انجام می دهند. چه روشی که آنها محصول را بازاریابی می کنند، چه روشی که ارزش پیشنهادی را برای مشتریان خود ایجاد می کنند یا مدیریت محیط داخلی و فرهنگ آنها روش های نوآورانه ای را به کار می برند که به آنها برتری برای رهبر بودن می دهد.

مدیریت نوآوری مستلزم پرورش مجموعه ای از منابع انسانی بسیار خلاق و ماهر است . شرکت‌هایی مانند اپل، مایکروسافت، گوگل، سونی، اینتل و دیگران اهمیت سرمایه‌گذاری و مدیریت تیم‌های دارای عملکرد بسیار خلاقانه را می‌دانند. استخدام افراد با استعداد کافی نیست. مدیریت خلاقیت، مدیریت آرمان‌های فردی و همچنین همسو کردن افراد با تیم‌ها و تسهیل بیشتر چندین تیم برای ارائه یک پروژه، نیازمند شیوه‌های مدیریت منابع انسانی برتر است.

پروژه ای مانند ساخت تراشه پنتیوم در اینتل شامل چندین تیم متشکل از بیش از صد مهندس و دانشمند است. چالش‌هایی که سازمان در مدیریت مردم با آن مواجه است، چندین است. با در نظر گرفتن این واقعیت که توسعه محصول اینتل به صورت پروژه ای مدیریت می شود، سازمان انتخاب کرده است تا با ساختار سازمانی انعطاف پذیری پیش برود که در آن در منابع مستعد و مناسب وظایفی که بالاترین ارزش را در یک پروژه ارائه می دهند، اختصاص می دهند. سازماندهی مجدد و جابجایی افراد از پروژه ای به پروژه دیگر و برچیدن تیم ها و جابجایی مجدد منابع پس از بسته شدن یک پروژه بسیار رایج است. منابع با استعداد همیشه با چالش هایی مواجه می شوند که بتوانند عملکرد فوق العاده خوبی داشته باشند و به سازمان یا مشتریان ارزش بیافزایند.

انتقال و جابه‌جایی منابع انسانی در پایان پروژه یا در طول پروژه‌ای که با اینتل مشترک است، چالش‌های خاص خود را دارد. افراد در همه سطوح، از جمله مدیران در یک پروژه، تمایل دارند که در ساختار تیمی خود قرار بگیرند و خود را شناسایی کنند و احتمال انتقال ناگهانی به پروژه دیگری می تواند برای همه یک چالش باشد. این تنها آشنایی نیست که مردم در مورد آن احساس ناراحتی می کنند، بلکه تعداد کمی از آنها احساس ناراحتی می کنند که مجبور شوند پروژه ای را که شاید در مراحل پایانی خود است یا تکمیل شده است ترک کنند تا به پروژه جدیدی بروند که در آن احتمالاً احساس می کنند. عدم اطمینان و از دست دادن هویت در اینتل ما در مورد چند صد مهندس صحبت می کنیم که در هر مقطع زمانی دوباره مستقر می شوند.

مدیریت منابع انسانی در اینتل قادر است تغییرات مستمر را به عنوان بخشی از فرهنگ عادی مدیریت کند و انتقال ها را بسیار روان مدیریت کند. مربیگری و آموزش و همچنین دادن فرصت‌ها و جایگزین‌های بی‌شمار به کارکنان برای عملکرد و برتری، فرهنگ درونی را تعریف می‌کند. تاکید بر یک هویت تعلق داشتن به سازمان اینتل و نه به هیچ پروژه ای است.

اینتل اهمیت چندانی به درجه ها و عناوین نمی دهد. در صورتی که مدیر یا یکی از اعضای تیم نتواند عملکرد خود را در هر موقعیتی ثابت کند، درب به او نشان داده نمی‌شود، اما به یک کار کمتر یا مناسب‌تر با درجه‌ها یا سطوح کمتر منتقل می‌شود و به آنها زمان می‌دهد تا انجام دهند. و اعتماد به نفس آنها را تقویت کنند. هنگامی که آنها شروع به نشان دادن عملکرد می کنند، بازگرداندن آنها به موقعیت های قبلی خود نیز امکان پذیر است. بنابراین کل سازمان سیال و انعطاف پذیر است تا تنزل رتبه را بپذیرد، تغییرات مکرر پروژه ها را در همه سطوح بپذیرد. فرهنگ درونی بسیار انگیزاننده و مثبت است که مردم به این شیوه ها به عنوان فرصت هایی برای آزمایش توانایی خود و استفاده از عدم قطعیت ها به عنوان بلوک ساختمانی برای بهبود مهارت های خود و تلاش برای عملکرد بهتر از خود نگاه می کنند.

زمانی که سازمان بتواند با همدیگر خود را حفظ کند، پیوند دهد و یک محیط پرورشی برای تیم های خود فراهم کند، خلاقیت رشد می کند و نوآوری به طور طبیعی در کل سازمان ظاهر می شود.