ما در جهانی زندگی می کنیم که به سرعت در حال تغییر است. آنچه مربوط به سال گذشته بود، امسال پابرجا نیست. تغییراتی در هر زمینه‌ای از زندگی در حال وقوع است، چه از نظر جامعه، ارزش‌ها و سبک زندگی یا محصولات و خدماتی که مصرف می‌کنیم. پس از انقلاب صنعتی، سبک زندگی ما با معرفی اتوماسیون و استفاده از محصولات در زندگی روزمره به طرز چشمگیری تغییر کرد. امروزه تکنولوژی در حال تغییر زندگی ما و همچنین تغییر قوانین بازی در تجارت است.

اگر به بازارهای جهانی نگاه کنید، خواندن در مورد فروش شرکت ها، سرمایه گذاری های مشترک، ادغام ها و تعطیلی ها بسیار رایج شده است. شرکت هایی که دیروز رهبران برند بودند متوجه شدند که موقعیت خود را یک شبه از دست داده و مغازه را تعطیل کرده اند. آخرین اخبار از تلاش نوکیا برای فروش بخش تلفن همراه خود گواه این واقعیت است که آنها در رقابت در بازارهای جهانی شکست خورده اند.

اگر دلایلی را که چرا رهبران چنین برندهایی به رقابت در بازار شکست می خورند و مجبور به تعطیلی مغازه می شوند را تجزیه و تحلیل کنید، دلایل می تواند بسیار باشد. گفته می‌شود که جنگ‌های قیمت‌گذاری یکی از عوامل اصلی آن هستند. با این حال، چیزی که ما از شناسایی آن غافل شده ایم، افزایش هزینه ها و عدم شناخت از سوی سازمان برای حرکت در جهت یافتن راه های ارزان تر برای ساخت محصول مشابه با کیفیت است. کاهش هزینه‌ها نیست، بلکه یافتن روش‌های جایگزین برای تولید با نرخ‌های ارزان‌تر بدون به خطر انداختن کیفیت است که تغییر دهنده بازی است.

اگر بخش های مختلف بازار را در هر صنعتی تجزیه و تحلیل کنید، متوجه می شوید که ما دیگر در بازار فروشندگان نیستیم و مشتریان دیگر یکسان نیستند. نیازها، خواسته ها، مقرون به صرفه بودن و همچنین دانش آنها تغییر کرده است. سوال این است که آیا سازمان ها از آنچه برای رشد و حفظ رهبری برند در شرایط تغییر یافته لازم است آگاه هستند؟ کاملاً واضح است که شرکت های زیادی تفاوت را نمی دانند. سازمان‌ها با واقعیت‌های بازار هماهنگ نیستند و مهم‌تر از آن، فرهنگ درونی حساسی نسبت به نوآوری و تغییرات در سطح محصول، خدمات و همچنین فرآیندهای تجاری خود و مهم‌تر از آن به عنوان مدیریت ندارند.

واقعیت اصلی در مورد اکثر سازمان ها این است که مدیران فروش و بازاریابی و همچنین مدیران تجاری مشغول تعقیب اعداد هستند. اهداف فروش برای آنها همه چیز است و همین امر برای بقیه مدیران نیز صدق می کند. فقدان فرهنگ، انضباط و فرآیند حساس به بازار در سطح سازمانی باعث می شود سازمان ها تهدیدات ناشی از رقابت را نادیده بگیرند. یک مثال خوب، ظهور ژاپن، تایوانی و سایر کشورهای آسیایی در صنعت خودرو و همچنین تجارت الکترونیک و کامپیوتر است. درحالی‌که شرکت‌های آمریکایی و اروپایی تصمیم گرفتند روی موفقیت‌های خود استراحت کنند، ژاپنی‌ها کسب‌وکار خود را ابتدا با ایجاد نظم و فرهنگ سازمانی که برای مشتریان حساس است و توانستند از نوآوری و هزینه‌ی کم برای جابجایی بازارها استفاده کنند، ایجاد کردند.

به اخبار کسب و کار نگاهی بیندازید و متوجه خواهید شد که سازمان‌های بزرگی که رهبران ارشد خود را تغییر می‌دهند و مدیران اجرایی را که به‌طور غیرقابل تشریفات عملکرد ضعیف را نقل می‌کنند، کنار می‌گذارند. کاملاً محتمل است که مدیریت مشغول تعقیب اعداد بوده و به نقطه‌ای رسیده است که ارزش پیشنهادی مناسبی را به مشتری ارائه نمی‌دهد یا رقابت تهاجمی را در همه زمینه‌ها دنبال نمی‌کند. ناگهان متوجه می‌شوند که از نظر فروش در حال سقوط هستند، حاشیه‌هایشان شکست می‌خورد، یک شبه ارزش برند خود را از دست می‌دهند و سپس مدیریت از خواب بیدار می‌شود تا تمرین کنترل آسیب را در قالب ارائه تخفیف، بهبود خدمات مشتری و معرفی محصولات جدید در بازار آغاز کند. به عنوان یک واکنش تند و سریع به رکود در کاهش سهم بازار.

در همه موارد، آنچه لازم است تغییر در سطح سازمانی از طریق مدیریت ارشد و همچنین مدیران ردیف در جهت ایجاد تغییر پارادایم در تفکر است. مدیران باید بدانند که قوانین قدیمی کتاب امروزه اعمال نمی شود و فرهنگ عملکرد و همچنین سبک آنها باید تغییر کند. نقطه شروع تمرین با تغییر فلسفه و فرهنگ مدیریتی شروع می شود که رقابتی است و یک رشته بازاریابی را در بر می گیرد که می تواند راهگشا باشد.