به اقتصاد استعداد خوش آمدید!

با تغییر درک سازمان ها و افزایش قدردانی از استعدادها، اشتباه نخواهد بود که بگوییم ما به اقتصاد استعداد منتقل شده ایم. اگرچه این تغییر برای چندین دهه در حال وقوع بوده است، اما دهه گذشته سناریو را به ظاهر در یک چشم به هم زدن تغییر داد.

مدیران C-suite سعی کرده اند جذب و جذب استعدادها را به یک استراتژی شرکتی تبدیل کنند. زمانی که دنیای کسب و کار توسط “سرعت” نوآوری و اقدام هدایت می شود، استعداد به عنوان یک دارایی مهم در نظر گرفته می شود. بنابراین، برای مدیران بسیار مهم است که شکاف بین جذب استعداد و برندسازی کارفرما را محدود کنند و آن را به یک استراتژی شرکتی و نه صرفاً یک استراتژی منابع انسانی تبدیل کنند.

در اینجا، بیایید نگاهی به وضعیت فعلی برندسازی کارفرما بیندازیم:

نظرسنجی سالانه مدیران عامل PwC نشان می‌دهد که مدیران عامل سال به سال بیشتر نگران یافتن استعدادهایی با مهارت‌های مناسب هستند. در سال 2003، 58٪ گفتند که در دسترس بودن مهارت یک نگرانی جدی است. این درصد در سال 2014 به 63 درصد رسید. شکاف مهارتی در برخی زمینه ها واقعاً زیاد است که باعث نگرانی سازمان ها می شود.

علاوه بر این، این مطالعه همچنین نشان داد که 77 درصد از مدیران اجرایی برنامه‌هایی برای اصلاح استراتژی خود برای مدیریت استعدادها برای آن سال مالی داشتند. در سال 2014، 93 درصد از مدیران اجرایی اعتراف کردند که نیاز جدی به تغییر استراتژی برندسازی کارفرمایشان وجود دارد. این در حالی است که 61 درصد از مدیران عامل هیچ گامی در این راستا برنداشته اند.

این نشان می دهد که برندسازی کارفرما نمی تواند فقط یک استراتژی منابع انسانی باشد. باید در استراتژی شرکت گنجانده شود و به همان روشی مدیریت شود که امور مالی مدیریت و اندازه گیری می شود. پنج سال آینده سخت تر از همیشه خواهد بود. اگر با روند فعلی پیش برویم، پیش‌بینی اینکه نیاز مبرمی به استعدادهایی با مهارت‌های مناسب تا پایان این دهه وجود خواهد داشت، دشوار نخواهد بود.

چه کسی در قبال برندسازی کارفرما پاسخگو است؟

اگرچه رهبران تغییر را در استراتژی برندسازی کارفرمای خود متصور هستند، اما نظرات مختلفی در مورد اینکه چه کسی در قبال آن مسئول است وجود دارد. چه کسی مسئولیت و مالکیت فعالیت های برندسازی کارفرما را بر عهده می گیرد؟ آیا متعلق به مدیران عامل است یا منابع انسانی؟

در اینجا چیزی است که مطالعه PwC نشان می دهد:

 

• 60٪ از مدیران عامل احساس می کنند که در برابر برندسازی کارفرما مسئول هستند در حالی که 32٪ از شرکت کنندگان در نظرسنجی می گویند که منابع انسانی صاحب آن هستند. 
• وقتی از مدیران استعداد در مورد آن سؤال می شود، 58 درصد از مدیران منابع انسانی و 63 درصد از مدیران اجرایی استعدادها و 57 درصد از مدیران استخدام بر این باورند که برندسازی کارفرما متعلق به منابع انسانی است. 
• با این حال، تا آنجا که به بازاریابی مربوط می شود، 40 درصد می گویند که مدیران عامل مسئول آن هستند در حالی که 39 درصد به منابع انسانی اشاره می کنند.

دشوار است که به وضوح بیان کنیم که چرا چنین تنوعی در مورد مالکیت برند کارفرما وجود دارد. با این حال، این گزارش نشان می‌دهد که مدیران منابع انسانی احساس می‌کنند برای قبول این مسئولیت آمادگی ندارند. درصد زیادی از مدیران عامل نیز فکر نمی کنند که منابع انسانی آماده سرمایه گذاری بر روی روندهای اخیر در بازار استعدادها هستند. 9 درصد می گویند که منابع انسانی اصلا آماده نیست در حالی که 34 درصد معتقدند منابع انسانی آماده است. محتمل ترین دلایل این امر عبارتند از:

 

• منابع انسانی همچنان به عنوان یک عملکرد پشتیبان و نه جریان اصلی در نظر گرفته می شود. 
• منابع انسانی تصمیم گیرنده کلیدی نیست. 
• منابع انسانی فاقد مهارت، چشم انداز و درک برای حمایت از نوآوری استعداد است. 
• منابع انسانی چیزی بیش از یک بخش اداری نیست. 
• سطح C علاقه ای به سرمایه گذاری در برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی بلندمدت ندارد.

حمایت از فعالیت های برندسازی کارفرما

 

1. همکاری بین بخشهای مختلفبرای ایجاد یک برند کارفرمایی قوی، همکاری بیشتری لازم است. به طور معمول، مدیران عامل نیازی به مشارکت منابع انسانی در تصمیم گیری و برندسازی در سطح عمیق تری احساس نکرده اند. ما قبلاً در مورد دلایل این موضوع صحبت کرده ایم. منابع انسانی هرگز جریان اصلی نبوده است. این فقط به عنوان یک تابع پشتیبانی در نظر گرفته می شود. و این نگرش است که باید تغییر کند. تنها در این صورت است که یک سازمان می تواند در تلاش های برندسازی کارفرمای خود موفق باشد. این نیاز به همکاری نزدیک‌تر از سوی C-suite، سهامداران، استراتژیست‌های منابع انسانی و کارشناسان استعدادیابی دارد.

   یک مطالعه نشان می‌دهد که همه طرف‌ها در مورد اینکه آیا نیاز به همکاری نزدیک‌تر برای برندسازی کارفرما وجود دارد یا خیر، چه فکر می‌کنند:

    
2. اولویت بندی اهداف برندسازی کارفرمابیشتر سازمان ها نگران دستیابی به اهداف کوتاه مدت برندسازی کارفرما هستند. آنها آماده سرمایه گذاری در طرح های بلند مدت نیستند. تعداد بسیار کمی از شرکت ها وجود دارند که بر روی اهداف بلند مدت تمرکز می کنند. یافته ها عبارتند از:
   اگرچه اکثر کارفرمایان به دنبال تحقق اهداف استخدامی کوتاه مدت خود از برند کارفرمای خود هستند، با این حال، همچنین واضح است که هیچ یک از این اهداف بیش از 1/3 آرا را دریافت نکرده اند. این به این دلیل است که سازمان ها نمی توانند اهداف برندسازی کارفرمای خود را اولویت بندی کنند. دلایل آن عبارتند از:

    

   • آنها روشن نیستند که کدام یک از اهداف مهم تر است. 
   • آنها در مورد فعالیت های برندسازی کارفرما فاقد مالکیت هستند. 
   • برندسازی کارفرما با وجود سایر مسائل در اولویت قرار نمی گیرد. 
   • سطح C علاقه فعالی به ابتکارات برندسازی کارفرما ندارد.

   اما سناریو در حال تغییر است و بیشتر و بیشتر در سطح C-suite و مدیران و مدیران اهمیت برندسازی کارفرما و اولویت بندی اهداف برای شکست دادن رقبا را درک می کنند.

    

3. بودجه بندی برندسازی کارفرمانحوه سرمایه گذاری سازمان ها در برندسازی کارفرما نشان دهنده تعهد آنها نسبت به آن است. به طور معمول، تلاش آنها بیشتر به سمت فعالیت های بیرونی است تا فعالیت های داخلی. این بدان معناست که آنها کمتر بر روی رفاه و رضایت کلی کارکنان فعلی خود تمرکز می کنند تا اینکه فعالیت های برندسازی را برای استعدادهای بالقوه هدایت کنند. سازمان ها بخش عمده ای از بودجه خود را صرف بازاریابی خارجی و فعالیت های برندسازی می کنند. اما تمرکز بر تجربه کارکنان موجود به همان اندازه مهم است. ایجاد تعادل مهم است.

   بودجه برندسازی کارفرما باید به دقت بین فعالیت های برندسازی داخلی و خارجی تقسیم شود. نیاز به اتخاذ رویکردی واحد و همسو کردن برندسازی کارمند و مصرف کننده است. یک مطالعه نشان می دهد که 82٪ از بازاریابان فکر می کنند که بین برند کارفرما و مصرف کننده ارتباط وجود دارد و تنها 19٪ از مدیران فکر می کنند که برند مشتری و کارفرمای آنها یکسان است.

   شرکت هایی مانند گوگل و RMSI مطمئن می شوند که تجربه عالی را به کارمندان خود ارائه می دهند. این رویکرد به آنها کمک می کند تا افراد خود را به سفیران برند خود تبدیل کنند. کارمندان آن‌ها تجربه فوق‌العاده خود را با شرکت توضیح می‌دهند، که به نوبه خود، علاقه استعدادهای صنعت را برای همکاری با آنها تحریک می‌کند. بعلاوه، باعث تعامل و وفاداری بیشتر مشتری می شود.

حرکت رو به جلو با نام تجاری کارفرما

بدون شک، جذب و حفظ استعداد برای بقا و رشد حیاتی است. برندسازی کارفرما در حال حاضر مهم به نظر می رسد. با این حال، یک دهه بعد، ممکن است به یک استاندارد تبدیل شود. داشتن یک استراتژی مهم است – یک استراتژی ترکیبی برای برند کارفرما و برند مصرف کننده. در حال حاضر تنها 16 درصد از سازمان ها استراتژی ترکیبی دارند.

واضح است که:

 

• سازمان ها باید تلاش بیشتری برای ایجاد برندهای کارفرمای خود داشته باشند. 
• C-suite و سهامداران ملزم به سرمایه گذاری زمان و سرمایه در طرح های برندسازی کارفرما هستند. 
• منابع انسانی باید به عنوان یک کارکرد اصلی مانند امور مالی در نظر گرفته شود و نه به عنوان یک کارکرد پشتیبانی. 
• مدیران منابع انسانی باید به دنبال همکاری و همکاری با C-suite، همتایان و زیردستان باشند. 
• نام تجاری کارفرما تلاش ترکیبی کارکنان در تمام سطوح سلسله مراتبی است. 
• سازمان ها باید اهداف برندسازی کارفرمای خود را اولویت بندی کنند و بین فعالیت های برندسازی داخلی و خارجی تعادل ایجاد کنند.