چگونه رهبران اغلب در میانه راه تغییر «نقشه را از دست می دهند».

هنگامی که سازمان ها دست به ابتکارات تغییر می زنند، لازم است که آنها و رهبرانی که آنها را هدایت می کنند، بر جهت و سرعت تغییر کنترل داشته باشند.

در حالی که سازمان‌ها تمایل دارند قبل از شروع ابتکارات تغییر سازمانی از قبل برنامه‌ریزی کنند، در اغلب موارد، افراد مسئول تمایل دارند «طرح را از دست بدهند» و شروع به از دست دادن کنترل بر روی جهت و سرعت تغییر می‌کنند.

در واقع، نمونه‌های زیادی از دنیای شرکت‌ها و دنیای واقعی وجود دارد که در آن رهبران تجاری و سیاسی در میانه راه ابتکارات تغییر برای جلوگیری از زیان‌ها و مدیریت پیامدهای تغییرات ناگهانی، مخرب و گمراه‌کننده تلاش کردند.

به عنوان مثال، تصمیم برای غیرفعال کردن اکثر ارز در گردش در هند در نوامبر 2016 یک مثال کلاسیک از این است که چگونه رهبران اغلب بدون فکر کردن به عواقب یا تأثیرات چنین تغییراتی تغییرات را آغاز می کنند.

علاوه بر این، آنها همچنین در مورد اهداف، نتایج و دلایل شروع چنین تغییراتی که منجر به «تغییر پست‌های هدف» یا به عبارتی تغییر عوامل موفقیت و معیار چنین تغییراتی در میانه‌ی فرآیند می‌شود، روشن نیستند.

تصحیح دوره و “تغییر تیرک ها” در دنیای VUCA

صحبت در مورد تغییر پست های هدف یا تغییر جهت دادن به فرآیند تغییر، در واقع اینطور است که رهبران و مشاوران آنها اغلب در میانه راه “مسیر را درست می کنند” یا به عبارت دیگر، پارامترها، عوامل موفقیت، حوزه های کلیدی نتیجه، و خود اهداف و نتایج را تغییر می دهند. در واکنش به شرایط و شرایط در حال تغییر

در واقع، دلیلی وجود ندارد که چرا اهداف و پارامترهای اولیه را نتوان در میانه راه تغییر داد، زیرا پیش بینی اثرات تغییرات مخرب و گمراه کننده اغلب دشوار است، علاوه بر این که تقریباً غیرممکن است “تسلط بر فرآیند تغییر” وجود داشته باشد.

به این ترتیب، ما در یک VUCA یا دنیای فرار، نامطمئن، پیچیده و مبهم زندگی می کنیم که در آن حتی بهترین متخصصان و رهبران اغلب در سنجش تأثیرات و همچنین نتایج تصمیمات ظاهراً تغییر بازی خود شکست می خورند.

همانطور که از روشی که شرکت‌های هندی مانند Infosys و گروه تاتا مجموعه‌ای از تغییرات را در تصمیم‌گیری‌ها در مورد رهبری، اکتساب‌ها و تغییراتی در مدل‌های کسب‌وکار اتخاذ کردند که به‌طور مثال حتی رهبران تجاری و سیاسی نمادین اغلب نتیجه معکوس داشتند، مشاهده می‌شود. به دلیل ویژگی های VUCA خارجی و داخلی فوق الذکر دچار لغزش می شوند.

رهبران باید مسیر و سرعت تغییر را کنترل کنند

در واقع، اعتراف به اشتباهات خود و ادامه دادن به درس‌های آموخته شده به عنوان طرح اولیه برای موفقیت در ابتکارات تغییر، اشکالی ندارد.

با این حال، نمی توان گفت که وقتی رهبران تغییرات سازمانی را هدایت می کنند، بدون برآورد اثرات چنین تغییری بر مشتریان، کارکنان و سایر ذینفعان خود این کار را انجام می دهند. علاوه بر این، هیچ توجیهی برای ایده های «نیمه پخته» و ابتکارات تغییر نادرست و ضعیف اجرا شده وجود ندارد.

در واقع، پس از همه، رهبران کسب و کار که شهرت آنها با موفقیت های مکرر آنها در ایجاد تغییر و تحول به دست آمده است به این معنی است که “حاشیه خطا” برای آنها بسیار کمتر از سایرین است که پیروان آنها هستند.

بنابراین، این بدان معنی است که رهبران کسب و کار باید در زمان شروع فرآیندهای تغییر در صندلی راننده باشند.

در این زمینه، شایان ذکر است که برخی از مدل‌های مدیریت تغییر نوظهور وجود دارد که رهبران می‌توانند هنگام شروع تغییرات سازمانی اتخاذ و از آنها پیروی کنند.

یکی از این مدل‌ها، متدولوژی توسعه چابک است که به دنبال اجرای فرآیندی از تغییرات تطبیقی، خودپایدار، سیستمی، انعطاف‌پذیر و همزیست با تأکید بر نظریه سیستم‌ها و پاسخ آن به دنیای بیرونی سریع در حال تغییر و زمان واقعی است که اکثر شرکت‌ها در آن فعالیت می‌کنند. اکنون.

در واقع، چابک می‌تواند پاسخی به آن دسته از رهبرانی باشد که در مواجهه با جنبه‌های غیرقابل پیش‌بینی در هنگام ایجاد تغییرات سازمانی تلاش می‌کنند.

متدولوژی چابک و چارچوب فرآیند اسکرام برای تغییرات مخرب و گمراه کننده

به عنوان مثال، Agile بر نیاز سازمان‌ها به داشتن تیم‌های متقابل عملکردی تأکید می‌کند که در «سیلو» عمل نمی‌کنند و در عوض، به شیوه‌ای انعطاف‌پذیر و سازگار عمل می‌کنند. علاوه بر این، Agile چنین تیم‌هایی را تطبیق‌پذیر تجویز می‌کند، به این معنا که آنها در زمان واقعی به الزامات استراتژیک داخلی و خارجی واکنش نشان می‌دهند و پاسخ می‌دهند.

علاوه بر این، سازمان‌ها و تیم‌های چابک که در آن‌ها همزیست و انعطاف‌پذیر هستند، می‌توانند بر اساس نیازهای موقعیت و شرایط به سرعت در حال تغییر جهت‌دهی و جهت‌دهی مجدد کنند.

بنابراین، بسیاری از کارشناسان پیشنهاد و توصیه می‌کنند که رهبران کسب‌وکار مسیر چابک را آغاز کرده و چارچوب فرآیند اسکرام را که مدل فرآیند قابل پیاده‌سازی همزمان برای Agile در سازمان‌هایشان است، پیاده‌سازی کنند.

دلیل این امر این است که با پذیرش Agile و اجرای اسکرام، رهبران و سازمان های آنها در موقعیت بهتری برای مقابله با اثرات تغییرات ناگهانی و مخرب و گمراه کننده خواهند بود.

علاوه بر این، Agile همچنین می تواند به رهبران کمک کند تا به طور مداوم بر نتایج در برابر اهداف نظارت کنند و پارامترها و معیارهای دیگر را مطابق با مقتضیات موقعیت ها تغییر دهند. بنابراین، رهبران در موقعیت بهتری برای مقابله با موقعیت‌های پیچیده‌ای هستند که نیاز به پاسخ‌های غیرخطی به آنها دارند.

نتیجه

در نهایت، همچنین این مورد است که ابتکارات تغییر سازمانی اغلب به شخصیت رهبرانی بستگی دارد که آنها را هدایت می کنند.

بنابراین، یک رهبر کاریزماتیک و تحول آفرین در موقعیت بهتری برای هدایت تغییر است، به ویژه زمانی که چنین تغییراتی بومرنگ می شود، زیرا پیروان احتمال بیشتری دارد که اعتبار را به آنها اختصاص دهند و بنابراین، در مقایسه با دیگرانی که با آنها “پیوند” ندارند، “زمان بیشتری به آنها می دهند”. پیروان

در نتیجه، ایجاد تغییر سازمانی یک تلاش پیچیده و دشوار است که “وضعیت موجود” را مختل می کند و از این رو، می تواند اثرات پیش بینی نشده ای داشته باشد. این بیشتر دلیلی است که رهبران کسب و کار مسئول جهت و سرعت چنین تغییراتی هستند.