رهبران بصیر و میراثی که از خود به جای می گذارند

توسعه رهبری فرآیندی است که تمام سطوح سلسله مراتب سازمانی را در بر می گیرد و از شناسایی رهبران بالقوه، پرورش و راهنمایی آنها و انتخاب آنهایی که از میان این گروه برای جانشینی رهبران بازنشسته می شوند، را شامل می شود. رهبران کسب و کار در قرن بیست و یکم برای دستیابی به موفقیت در بازار رقابتی فراگیر باید چشم‌انداز و مأموریت و همچنین احساس هدف داشته باشند. برای این کار، آنها باید به همه کارکنان در همه سطوح الهام بخشند تا دیدگاه و هدف خود را به اشتراک بگذارند. با این حال، در بسیاری از سازمان ها، مشخص شده است که رهبران چشم اندازی دارند که سلسله مراتب سازمانی را تحت تأثیر قرار نمی دهد و در نتیجه سازمان در تلاش های خود شکست می خورد. به عبارت دیگر، برای رهبران سازمان ها کافی نیست که چشم انداز را بیان کنند، اگر با تلاش مناسب کارکنان در همه سطوح مواجه نشود. این امر به ویژه در مورد آن دسته از سازمان‌هایی است که رهبران افسانه‌ای و نمادین داشتند که اغلب سازمان را مدیریت می‌کردند و آن را با یک فداکاری و بینش یک‌جانبه هدایت می‌کردند. در واقع، همانطور که نمونه‌های اپل، مایکروسافت و اینفوسیس نشان می‌دهند، تا زمانی که رهبران با کلمات و اعمال به کارمندان الهام می‌بخشند، همه چیز به آرامی پیش می‌رود. با این حال، هنگامی که آنها به دلیل عوامل مختلفی مانند اینرسی سازمانی، بوروکراسی، و این واقعیت واقعی که با بلوغ سازمان‌ها، مدیریت میانی دیگر نیازی به پیروی کورکورانه از رهبر نمی‌بیند، به دلیل عوامل مختلفی مانند اینرسی سازمانی، بوروکراسی، و این واقعیت واقعی که سازمان‌ها به بلوغ می‌رسند، ناکام می‌مانند. درجا. این امر به ویژه در مورد آن دسته از سازمان‌هایی است که رهبران افسانه‌ای و نمادین داشتند که اغلب سازمان را مدیریت می‌کردند و آن را با یک فداکاری و بینش یک‌جانبه هدایت می‌کردند. در واقع، همانطور که نمونه‌های اپل، مایکروسافت و اینفوسیس نشان می‌دهند، تا زمانی که رهبران با کلمات و اعمال به کارمندان الهام می‌بخشند، همه چیز به آرامی پیش می‌رود. با این حال، هنگامی که آنها به دلیل عوامل مختلفی مانند اینرسی سازمانی، بوروکراسی، و این واقعیت واقعی که با بلوغ سازمان‌ها، مدیریت میانی دیگر نیازی به پیروی کورکورانه از رهبر نمی‌بیند، به دلیل عوامل مختلفی مانند اینرسی سازمانی، بوروکراسی، و این واقعیت واقعی که سازمان‌ها به بلوغ می‌رسند، ناکام می‌مانند. درجا. این امر به ویژه در مورد آن دسته از سازمان‌هایی است که رهبران افسانه‌ای و نمادین داشتند که اغلب سازمان را مدیریت می‌کردند و آن را با یک فداکاری و بینش یک‌جانبه هدایت می‌کردند. در واقع، همانطور که نمونه‌های اپل، مایکروسافت و اینفوسیس نشان می‌دهند، تا زمانی که رهبران با کلمات و اعمال به کارمندان الهام می‌بخشند، همه چیز به آرامی پیش می‌رود. با این حال، هنگامی که آنها به دلیل عوامل مختلفی مانند اینرسی سازمانی، بوروکراسی، و این واقعیت واقعی که با بلوغ سازمان‌ها، مدیریت میانی دیگر نیازی به پیروی کورکورانه از رهبر نمی‌بیند، به دلیل عوامل مختلفی مانند اینرسی سازمانی، بوروکراسی، و این واقعیت واقعی که سازمان‌ها به بلوغ می‌رسند، ناکام می‌مانند. درجا. تا زمانی که رهبران با گفتار و کردار به کارمندان الهام بخشند، همه چیز به آرامی پیش می رود. با این حال، هنگامی که آنها به دلیل عوامل مختلفی مانند اینرسی سازمانی، بوروکراسی، و این واقعیت واقعی که با بلوغ سازمان‌ها، مدیریت میانی دیگر نیازی به پیروی کورکورانه از رهبر نمی‌بیند، به دلیل عوامل مختلفی مانند اینرسی سازمانی، بوروکراسی، و این واقعیت واقعی که سازمان‌ها به بلوغ می‌رسند، ناکام می‌مانند. درجا. تا زمانی که رهبران با گفتار و کردار به کارمندان الهام بخشند، همه چیز به آرامی پیش می رود. با این حال، هنگامی که آنها به دلیل عوامل مختلفی مانند اینرسی سازمانی، بوروکراسی، و این واقعیت واقعی که با بلوغ سازمان‌ها، مدیریت میانی دیگر نیازی به پیروی کورکورانه از رهبر نمی‌بیند، به دلیل عوامل مختلفی مانند اینرسی سازمانی، بوروکراسی، و این واقعیت واقعی که سازمان‌ها به بلوغ می‌رسند، ناکام می‌مانند. درجا.

نقش حیاتی مدیریت میانی

دلیل تمرکز این مقاله بر مدیریت میانی به عنوان مجریان چشم انداز رهبران این است که مدیریت میانی لایه بین رهبری ارشد و کارمندان رده بندی را تشکیل می دهد. بنابراین، آنها به عنوان “لایه ساندویچ” نیز شناخته می شوند که در آن پیام رهبران را می گیرند و به پله های بعدی منتقل می کنند. به عبارت دیگر، آنها رابط بین بالا و پایین سلسله مراتب سازمانی را تشکیل می دهند. همانطور که نمونه‌هایی از سازمان‌های ذکر شده در پاراگراف قبل نشان می‌دهد، اغلب رهبران کاریزماتیک و بینا، تا حدی به مدیریت میانی الهام می‌بخشند که پس از آن، مدیریت میانی احساس می‌کند که می‌توانند خودشان کار را بدون نیاز به الهام بیشتر انجام دهند. علاوه بر این، با بلوغ سازمان ها،

برنامه ریزی جانشین پروری و اینرسی سازمانی

نکته کلیدی که در اینجا باید به آن اشاره شود این است که رهبران الهام بخش باید قبل از بازنشستگی واقعی، آماده شدن برای سال های انتقال را آغاز کنند و همانطور که در نحوه مدیریت گروه تاتا از راتان تاتا تا سیروس میستری دیده می شود، سازمان ها در هنگام عبور از بینندگان بازنشسته سود می برند. در مورد چشم انداز خود به نسل بعدی. برعکس، هم اپل و هم اینفوسیس به سختی می‌توانند با فرآیند انتقال آشتی کنند. در حالی که در مورد اپل، این سوال مطرح است که این شرکت چگونه می تواند حرکتی را که استیو جابز افسانه ای فقید ایجاد کرده بود، حفظ کند، در مورد Infosys، بیشتر به عدم وجود یک برنامه جانشینی مناسب مربوط می شود. با بازنشستگی بنیانگذاران آن حساب می کرد. جدای از این، این واقعیت که وقتی سازمان ها به یک توده بحرانی می رسند، آنها به صورت خودکار اجرا می شوند به این معنی که مدیریت میانی و سایرین در تیم رهبری ارشد می دانند که بدون هیچ راهنمایی چه کاری باید انجام شود زیرا سازمان در حال حاضر مستقل از فرد شده است نیز عاملی است که باید در نظر گرفته شود. با این حال، تا زمانی که محیط خارجی پایدار باشد، کار با خلبان خودکار خوب است. هنگامی که تیرگی اقتصادی و رقابت شدید شتاب می گیرد، نیاز به تجسم مجدد چشم انداز و احساس ماموریت وجود دارد.