معرفی

ما اغلب می شنویم که در مورد تعامل کارکنان در زمینه های مختلف صحبت می شود. اغلب کارشناسان مدیریت به ما می گویند که کارکنان متعهد منبع مزیت رقابتی پایدار هستند. در دوره های قبلی تئوری و عمل سازمانی، برای کارکرد منابع انسانی (HR) معمول بود که از جنبه های اداری مانند حقوق و دستمزد مراقبت کند و در اختلافات صنعتی بین کارگر و مدیریت میانجیگری کند.

دیگر نه. با ظهور بخش خدمات و ظهور اقتصاد دانش، کارکنان دیگر عامل دیگری برای تولید نیستند و در عوض به عاملی کلیدی تبدیل شده‌اند که بنگاه‌ها را می‌سازد یا از بین می‌برد. در واقع، یکی از نمادهای صنعت نرم افزار هند، آقای NR Narayanamurthy تا آنجا پیش رفته است که می گوید کارکنان تنها سرمایه ای هستند که صنعت نرم افزار دارد.

در این زمینه، مهم است که اصطلاحات تعامل کارکنان و استفاده از آن را در تحقق مفاهیم معرفی شده در پاراگراف های قبل به هم مرتبط کنیم. بنابراین، این مقاله بررسی می‌کند که چگونه کارکنان متعهد می‌توانند نه تنها به مشاغل خود کمک کنند، بلکه به منابع مزیت رقابتی برای شرکت‌ها نیز تبدیل شوند.

آیا پرداخت تنها محرک است؟

همانطور که قبلا ذکر شد، برای مدت طولانی، کارشناسان منابع انسانی معتقد بودند که پرداخت تنها انگیزه برای کارکنان است و از این رو، تا زمانی که آنها حقوق خوبی دریافت کنند، کار را در حد رضایت مدیران انجام می دهند.

با این حال، در دهه‌های اخیر، تأکید بر انگیزه کارکنان و اینکه آیا پرداخت تنها محرک است، تغییر کرده است. مطالعات گسترده‌ای که در این زمینه انجام شده است نشان می‌دهد که ما انسان‌ها با پاداش‌های بیرونی مانند حقوق و مزایا برانگیخته می‌شویم، اما در عین حال از درون نیز هدایت می‌شویم که به این معناست که تغییر و انگیزه علاوه بر برانگیختگی، از درون فرد نیز ناشی می‌شود. توسط نیروهای خارجی

بنابراین، نسل فعلی کارشناسان مدیریت بر این عقیده هستند که برای به فعلیت رساندن این انگیزه درونی یا آنچه در اصطلاح اصطلاحی به عنوان انگیزه درونی شناخته می شود، کارمند باید بتواند نیازهای خود را برای چالش ها به نوع کاری که در حال انجام است مرتبط کند. به آنها داده شده است.

این جنبه های کلیدی است زیرا تحقیقات نشان داده است که وقتی حقوق و مزایای کارمند مورد پسند او باشد، راه دیگری که او به دنبال آن است این است که کار چقدر جالب و چالش برانگیز است.

سلسله مراتب نیازها و مشارکت کارکنان مزلو

در واقع، نکات فوق اساس خود را در نظریه های رفتاری و همچنین از نظریه معروف سلسله مراتب نیازهای مزلو می توان دریافت. آبراهام مزلو یکی از متخصصان پیشگام مدیریت قرن بیستم بود و نظریه او به طور گسترده برای تعیین انگیزه افراد استفاده می شود.

طبق این نظریه، نیازهای اساسی همه ما غذا، پوشاک و سرپناه است. بنابراین، این مرحله نقطه شروعی است برای همه ما در حالی که شروع به کار خود می کنیم. در این مرحله برای تامین این نیازهای اولیه به پول نیاز داریم و در جهت برآورده شدن آنها تلاش می کنیم.

مرحله بعدی زمانی است که ما یک خانواده و شبکه ای از دوستان و خیرخواهان ایجاد می کنیم که در موفقیت ها و غم های ما نیز سهیم هستند. در این مرحله نیاز به داشتن روابط خانوادگی بر شعور ما حاکم است و از این رو برای برآوردن خواسته ها و همچنین نیازهای خانواده و خودمان تلاش می کنیم.

مرحله سوم زمانی است که ما آرزوی شناخت و تحقق را داریم که در آن نوع کاری که انجام می دهیم و نوع شناختی که برای چنین کاری به دست می آوریم مهم است. این جایی است که کارمندان اغلب تمایل دارند که متوجه شوند که کار چالش برانگیز پاداش دارد و بیشتر از آن، زمانی که برای مشارکت‌هایشان شناخته می‌شوند.

این موضوع با موضوع این مقاله مرتبط است، یعنی زمانی که کارمندان به محض ارضای نیازهای اولیه و داشتن یک موجودی بانکی مناسب و یا ساختن خانه و ازدواج و آنچه در زبان غیررسمی به عنوان ساکن در آن شناخته می‌شود، تمایل به انجام کارهای چالش برانگیز دارند. زندگی

در این مرحله دیگر برای کارفرمایان کافی نیست که بسته های حقوقی را افزایش دهند و از کارمند انتظار داشته باشند که کار مشابه را بارها و بارها انجام دهد. در عوض، نیاز به موقعیت، موفقیت و قدرت، الزامات کلیدی برای فردی است که اکنون به دنبال کاری است که محرک، هیجان انگیز و رضایت بخش باشد.

مرحله آخر زمانی است که افراد دیگر نگران زندگی خود نیستند بلکه به دنبال ایجاد تغییر در جهان هستند. به عنوان مثال، بیل گیتس که اکنون حرفه و مسئولیت های خود را رها کرده و در عوض تمرکز بر کارهای خیریه و همچنین ایفای نقش یک مسیحای اجتماعی است، نمونه ای از چگونگی انجام این مرحله به نام خودشکوفایی توسط مزلو است.

کارکنان درگیر و انجام مشاغل

همانطور که از نکاتی که تاکنون بیان شد مشاهده می شود، هنگامی که کارکنان به وضعیتی می رسند که در آن کار چالش برانگیز و انجام کار مهمتر از حقوق و مزایا است، تمایل به یافتن مشاغلی پیدا می کنند که این جنبه ها را برآورده می کند.

جای تعجب نیست که بسیاری از مدیران سطح متوسط ​​اغلب شرکت‌های بزرگ را ترک می‌کنند و استارت‌آپ‌هایی راه‌اندازی می‌کنند یا به شرکت‌های دیگر در پست‌های مدیریت ارشد می‌پیوندند، زیرا یکی از آنها در ازای دستمزد، و مهم‌تر از آن دلیل دیگر این است که آنها به مرحله‌ای رسیده‌اند که نیازشان برای برآورده شدن است. بیشتر.

همچنین موردی است که بسیاری از کارمندان جوان و به ویژه آنهایی که تازه وارد دانشگاه شده‌اند یا در دهه بیست سالگی هستند، از استارت‌آپ‌ها و شرکت‌های دیگر برای نوع کاری که ارائه می‌شود و نه صرفاً برای دستمزد و مزایا، طرفداری می‌کنند.

این نشانه روشنی برای نسل فعلی کارشناسان منابع انسانی است که پرداخت و مزایا تنها محرک نیستند. به همین دلیل است که بسیاری از شرکت‌ها در همان ابتدا کارکنان را به‌عنوان پتانسیل‌های بالا و ردیاب‌های سریع شناسایی می‌کنند که در آن‌ها برای مسئولیت‌های بالاتر نظارت و راهنمایی می‌شوند، زیرا مدیران منابع انسانی و مدیران خط، پتانسیل را در این کارکنان و همچنین نیاز ذاتی برای برآورده کردن آن‌ها را می‌بینند. این کارمندان دارند. دلیل چنین رفتار ترجیحی این است که وقتی دو کارمند در یک سطح با هم مقایسه می‌شوند، اغلب مشخص می‌شود که آن دسته از دسته‌ای که قبلاً ذکر شد تمایل دارند ارزش بیشتری به شرکت اضافه کنند تا دومی.

نتیجه

در این زمان، مشخص شده بود که برای ایجاد کارکنان متعهد، مدیران منابع انسانی و مدیریت ارشد باید راه‌هایی برای بهره‌گیری از پتانسیل ذاتی کارکنان و نیاز آنها به کار چالش‌برانگیز ابداع کنند. به همین دلیل است که بسیاری از فرم‌های ارزیابی در شرکت‌ها امتیازاتی برای نوآوری و اختراع دارند، زیرا اینها ویژگی‌هایی هستند که آن دسته از کارمندانی که می‌توانند از درون خود را برانگیزند، دارند که دیگران آن را ندارند.

در نتیجه، زمانی که ما به عنوان افراد به دنبال چالش هستیم، قهرمان درون همه‌مان را به منصه ظهور می‌رسانیم و از این رو، ارائه کار چالش‌برانگیز بهترین راه برای ایجاد نیروی کار متعهد است.