ارتباط بین یادگیری سازمانی و بهره وری

سازمان های یادگیرنده سازمان های مولد هستند. هنگامی که کارکنان دانش کسب می کنند، یاد می گیرند که روش های کارآمد و سازنده را به فعلیت برسانند. هنگامی که آنها دانش کسب شده را به اشتراک می گذارند، تمایل دارند اطمینان حاصل کنند که سایر کارمندان نیز مولد هستند.

هنگامی که کل تیم با هم همکاری می کنند و با هم کار می کنند، از هم افزایی حاصل از کار تیمی استفاده می کنند و کارایی را از مقیاس و صرفه جویی در همکاری به فعلیت می رساند.

در واقع، اصطلاح «اختراع مجدد چرخ» برای توصیف آن دسته از سازمان‌هایی استفاده می‌شود که در آن کارکنان اغلب تکرارهای تکراری کار را بدون یادگیری از چرخه‌های گذشته انجام می‌دهند، در حالی که در سازمان‌های یادگیرنده، کارکنان به سادگی می‌توانند به یادگیری و بینش دیگران اشاره کنند. قبل از انجام کارهای مشابه، آنها را به کار ببرید تا اطمینان حاصل کنید که هر تکرار یا چرخه کاری چرخ را دوباره اختراع نمی کند.

درعوض، آنها بر روی نقاط قوت دیگران بنا می‌کنند یا به عبارت دیگر «روی شانه‌های غول‌ها می‌ایستند» و در این فرآیند قد بلندتر می‌شوند.

به همین دلیل است که مؤسسات معتبر صدور گواهینامه مانند SEI یا مؤسسه مهندسی نرم افزار دارای یک CMM یا مدل بلوغ قابلیت هستند که سازمان ها را بر اساس میزان بلوغ فرآیندهایشان رتبه بندی می کند و به نوبه خود، این رتبه بندی ها نشان می دهد که چقدر یادگیری صورت گرفته است و چگونه می تواند اعمال شود. به تکرارهای متوالی

پارادایم VUCA و چالش های یادگیری سازمانی

با این حال، ساختن سازمان‌های یادگیرنده در زمان‌های ناپایدار و نامطمئن که ابهام و پیچیدگی یک هنجار است و نه استثنا، چندان آسان نیست.

در واقع، پارادایم VUCA که به دلیل توصیف آن از چشم‌انداز خارجی به‌عنوان فرار، نامشخص، پیچیده و مبهم نامیده می‌شود، مشکلات و چالش‌هایی را که سازمان‌ها برای به فعلیت رساندن یک محل کار یادگیری با آن مواجه هستند، نشان می‌دهد.

برای توضیح، مدیران میانی و ارشد مدیریت استرس و هرج و مرج ناشی از این عوامل را چالش برانگیز می دانند و به نوبه خود، انرژی خود را صرف کار گروهی و همکاری نمی کنند.

علاوه بر این، همانطور که یک ژورنال بیان می کند، “هرچه آشفتگی بیشتر باشد، استرس بیشتر است” به این معنی که در سازمان هایی که یاد نگرفته اند با عوامل VUCA کنار بیایند، همیشه تقلای خاصی برای انجام کارها به صورت Ad Hoc بدون وجود دارد. هر ساختار یا نظم یا چیزی که به عنوان “روش در جنون” نیز شناخته می شود.

بنابراین، این بدان معناست که سازمان‌ها لزوماً باید در ایجاد یادگیری سازمانی سرمایه‌گذاری کنند که در آن یادگیری افقی و عمودی وجود داشته باشد و مهم‌تر از آن، به‌جای انباشت دانش، به اشتراک گذاری دانش در سراسر جهان وجود دارد.

احتکار دانش و چرا رقابت داخلی باید مدیریت شود

صحبت در مورد احتکار دانش، یکی از آفت‌های رایج حتی بهترین سازمان‌های یادگیرنده این است که برخی از کارکنان که اغلب دارای بالاترین عملکرد هستند، اغلب دانش کسب شده توسط خود را برای پیشرفت خود نگه می‌دارند نه اینکه آن را در مالکیت عمومی قرار دهند یا آن را با دیگران به اشتراک بگذارند.

در واقع، همانطور که یکی از نویسندگان HBR یا Harvard Business Review بیان می‌کند، این نتیجه رقابت بین اعضای تیم است که در آن سازمان‌هایی که به کسب‌کنندگان دانش بالا انگیزه می‌دهند و به ارزیابی‌های رقابتی اهمیت می‌دهند، اغلب متوجه می‌شوند که در مجموع، سازمان بازنده است.

به عبارت دیگر، زمانی که سیستم بررسی عملکرد منحرف و مغرضانه به سمت تضمین رقابت به جای همکاری است، تمایل به سمت هم افزایی و کارایی از بین رفتن در این فرآیند وجود دارد. .

از سوی دیگر، در سازمان های یادگیرنده، تاکید بیشتری بر به اشتراک گذاری دانش و کار گروهی است که منجر به بهره وری بالاتر برای کل سازمان می شود.

بنابراین، واضح است که انتخاب بین بهره‌وری سازمانی و بهره‌وری فردی لازم نیست دوتایی باشد و در عوض، سازمان‌ها می‌توانند استراتژی‌هایی را که در آن کل بیشتر از مجموع اجزا باشد، به کار گیرند.

در واقع، در این زمان‌های رقابتی وحشیانه، باید از چنین انتخاب‌های دوتایی اجتناب کرد و در حالی که رقابت خارجی باید تشویق شود، مطلقاً هیچ دلیلی برای فرسایش داخلی به دلیل رقابت برای دانش وجود ندارد.

شکاف دانستن انجام

با این اوصاف، این نیز موردی است که کسب دانش و به اشتراک گذاری ساده در خدمت هدف قرار می گیرد، زیرا چیزی به نام شکاف دانستن – انجام دادن وجود دارد. این اصطلاح سازمان‌هایی را توصیف می‌کند که همه می‌دانند چه کاری باید انجام شود اما در واقعیت عمل نمی‌کنند.

این اتفاق عمدتاً به دلیل رضایت و همچنین اینرسی سازمانی است که در آن زمان صرف شده در جلسات به اشتراک گذاری دانش و یادگیری اغلب تمام صحبت و بدون کار است یا به عبارت دیگر، چنین جلساتی صرفاً جشن گفتگو هستند بدون هیچ گونه پیگیری برای نتایج.

در کتابی که برای اولین بار این اصطلاح را ابداع کرد، نویسندگان در مورد اینکه چگونه برخی از سازمان‌ها در تبدیل دانستن به انجام مهارت دارند صحبت می‌کنند، در حالی که برخی دیگر نه می‌دانند و نه انجام می‌دهند یا در وسط، می‌دانند اما انجام نمی‌دهند. راه حل این معما در رویکرد سازمان به تمرین یادگیری نهفته است.

به عنوان مثال، بازخورد در مورد یادگیری و به اشتراک گذاری دانش و بررسی هایی که معیارهایی را نشان می دهد که چقدر این فرآیندهای یادگیری در انجام یا اجرای واقعی نقش داشته اند، می توانند در پر کردن شکاف دانستن – انجام دادن کمک زیادی کنند.

در نهایت، در مواقعی که به دلیل اینترنت دانش فراوانی وجود دارد، دسترسی به چنین دانشی برای هر کسی نسبتاً آسان است.

با این حال، ترفند یا کلید موفقیت برای سازمان‌ها به تعیین میزان مرتبط بودن چنین دانشی و نحوه گنجاندن آن در فرآیندهای یادگیری سازمانی بستگی دارد.

به عبارت دیگر، در حالی که من و شما واقعاً می‌توانیم به واسطه اینترنت آگاه شویم، وقتی در یک سازمان کار می‌کنیم، این دانش چقدر مفید است، چه کسی دانش بیشتری دارد و چه کسی می‌تواند به طور مؤثر به اشتراک بگذارد، و در نهایت، چقدر از دانشی که در کار عملی به کار می بریم بسیار مهم است.